คนที่คิดเชิงกลยุทธ์จึงไม่ได้ดำเนินชีวิตด้วยคำถามเพียงว่าจะทำอย่างไรให้สำเร็จ

แต่ต้องรู้ด้วยว่าอะไรคือสิ่งที่ตนรับผิดชอบ

อะไรคือสิ่งสำคัญในเวลานี้

อะไรควรทำ

อะไรไม่ควรทำแม้จะสามารถทำได้

และใครคือคนที่ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อให้งานดำเนินต่อไปได้ในอนาคต

หลายครั้งปัญหาขององค์กรจึงไม่ใช่ไม่มีงานทำ

แต่มีงานมากเกินไปโดยไม่รู้ว่างานเหล่านั้นกำลังพาองค์กรไปที่ไหน

การมีกิจกรรมมากมายไม่ได้หมายความว่ามีกลยุทธ์ หากกิจกรรมเหล่านั้นไม่ได้เชื่อมโยงกับพันธกิจ

แต่สิ่งเร่งด่วนไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

สิ่งที่มีคนร้องขอมากที่สุดก็ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่สร้างคุณค่ามากที่สุด

Strategic Thinking จึงต้องสามารถแยกเสียงรบกวนออกจากสิ่งที่มีความหมายต่อเป้าหมายระยะยาว

บทเรียนที่สามคือการคิดถึง Cost of Choice ก่อนตัดสินใจ

ทุกกลยุทธ์คือการเลือก และทุกการเลือกมีต้นทุน

การเลือกทำสิ่งหนึ่งหมายความว่าเรากำลังใช้เวลา เงิน คน ความสนใจ และโอกาสที่ไม่สามารถนำไปใช้กับอีกหลายสิ่งได้ในเวลาเดียวกัน

ดังนั้น Strategic Thinking จึงไม่ถามเพียงว่าเราทำได้หรือไม่

แต่ถามด้วยว่าถ้าจะทำให้สำเร็จจริง เราพร้อมจ่ายต้นทุนของการตัดสินใจนั้นหรือไม่

นี่เป็นความแตกต่างระหว่างการใช้ชีวิตแบบตอบสนองต่อเหตุการณ์กับการใช้ชีวิตอย่างมีกลยุทธ์

คนแบบแรกถามว่าวันนี้มีอะไรเข้ามาบ้าง

ส่วนคนแบบหลังถามว่าสิ่งที่กำลังทำวันนี้กำลังพาเราเข้าใกล้สิ่งที่ได้รับมอบหมายหรือไม่

หากมองเพียงประสิทธิภาพระยะสั้น การลงเวลาไปกับการสอนคน สร้างทีม ถ่ายทอดความรู้ และพัฒนาผู้สืบทอดอาจดูช้ากว่าการลงมือทำทุกอย่างด้วยตนเอง

แต่ในระยะยาว องค์กรที่ขึ้นอยู่กับคนเก่งเพียงไม่กี่คนมีความเปราะบางสูง

คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่าเราจะทำให้งานนี้สำเร็จอย่างไร

แต่ต้องถามต่อว่า เมื่อเราไม่อยู่แล้ว งานนี้ยังเดินต่อได้หรือไม่

ใครจะรับช่วงต่อ

เขาพร้อมหรือยัง

และวันนี้เรากำลังสร้างเขาอยู่หรือไม่

Strategic Thinking จึงลึกกว่าการคิดว่าจะทำอย่างไรให้ชนะคู่แข่ง

เพราะคำถามสำคัญกว่าอาจเป็นว่าเรากำลังสร้างคุณค่าอะไร

สิ่งที่เลือกสอดคล้องกับสิ่งที่สำคัญจริงหรือไม่

และความสำเร็จที่เกิดขึ้นสามารถดำรงอยู่ต่อไปได้หรือไม่