สำรวจความจริงขององค์กร: ตอนนี้องค์กรกำลังก่อรูปคนแบบใด
หลังจากองค์กรกำหนดภาพคนที่ต้องการสร้างแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการกลับมามองความจริงว่า
ปัจจุบันองค์กรกำลังสร้างคนให้เป็นแบบใดอยู่
เพราะสิ่งที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้น อาจไม่ใช่สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นจริง
องค์กรอาจประกาศว่าต้องการคนที่กล้าคิด กล้าพูด และรับผิดชอบ แต่ในชีวิตการทำงานจริง คนกลับเรียนรู้ว่าควรเงียบไว้ ป้องกันตัวเอง และรอคำสั่ง
การพัฒนาคนจึงต้องเริ่มจากการมองเห็นความจริง ไม่ใช่เริ่มจากภาพฝันเพียงอย่างเดียว
สิ่งที่องค์กรประกาศ กับสิ่งที่องค์กรสร้าง อาจไม่เหมือนกัน
องค์กรทุกแห่งมีทั้งคุณค่าที่ประกาศอย่างเป็นทางการ และคุณค่าที่เกิดขึ้นจริงจากพฤติกรรมในชีวิตประจำวัน
คุณค่าที่ประกาศอาจเขียนไว้ว่า
- ความซื่อสัตย์
- การทำงานเป็นทีม
- ความคิดสร้างสรรค์
- ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
- การเรียนรู้และพัฒนา
แต่คุณค่าที่เกิดขึ้นจริงอาจเป็น
- อย่าพูดเรื่องที่ทำให้ผู้บริหารไม่สบายใจ
- อย่าทำผิด เพราะความผิดพลาดจะถูกนำไปลงโทษ
- ต่างคนต่างดูแลผลงานของตัวเอง
- ทำตามคำสั่งก็พอ ไม่ต้องตั้งคำถาม
- คนที่อยู่ได้นานคือคนที่รู้จักปกป้องตัวเอง
สิ่งที่คนเรียนรู้จากประสบการณ์จริง มักมีอิทธิพลมากกว่าสิ่งที่เขียนอยู่ในคู่มือ
ฟังเสียงของคนในองค์กร
การสำรวจความจริงไม่ควรอาศัยความคิดเห็นของผู้บริหารเพียงฝ่ายเดียว เพราะผู้บริหารอาจมองเห็นองค์กรจากมุมหนึ่ง ขณะที่พนักงานกำลังเผชิญความจริงอีกแบบหนึ่ง
ควรเปิดพื้นที่ให้คนในองค์กรได้สะท้อนประสบการณ์ของตนเอง เช่น
- ที่นี่ให้คุณค่ากับพฤติกรรมแบบใด
- พฤติกรรมใดทำให้คนได้รับการยอมรับ
- คนกล้าพูดปัญหาหรือไม่
- เมื่อเกิดความผิดพลาด องค์กรตอบสนองอย่างไร
- คนรู้สึกว่าตนเองได้รับความไว้วางใจหรือไม่
- อะไรทำให้คนเลือกเงียบ ปกป้องตัวเอง หรือไม่กล้าตัดสินใจ
- หากต้องการอยู่รอดในองค์กรนี้ คนต้องเรียนรู้ที่จะเป็นคนแบบใด
คำถามเหล่านี้ช่วยให้เห็นวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เพียงวัฒนธรรมที่องค์กรอยากให้คนเชื่อว่ามีอยู่
สังเกตพฤติกรรมที่เกิดขึ้นซ้ำ
วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้อยู่ในคำประกาศ แต่อยู่ในพฤติกรรมที่เกิดขึ้นซ้ำจนกลายเป็นเรื่องปกติ
ลองสังเกตว่า
- ใครเป็นคนพูดในที่ประชุม
- ใครไม่เคยพูด แม้จะมีข้อมูลสำคัญ
- ปัญหาถูกนำเสนอเร็วหรือถูกซ่อนไว้
- คนกล้าขอความช่วยเหลือหรือไม่
- ผู้จัดการฟังความคิดเห็นของทีมจริงหรือไม่
- การตัดสินใจเกิดจากข้อมูลหรืออำนาจ
- คนให้ความสำคัญกับลูกค้าหรือให้ความสำคัญกับการปกป้องหน่วยงาน
- เมื่อเกิดความผิดพลาด คนค้นหาสาเหตุหรือค้นหาคนผิด
พฤติกรรมเหล่านี้สะท้อนว่า องค์กรกำลังหล่อหลอมคนให้เปิดรับ เรียนรู้ รับผิดชอบ หรือปิดกั้นและป้องกันตัวเอง
ตรวจสอบสิ่งที่องค์กรให้รางวัล
สิ่งที่องค์กรให้รางวัลจะบอกคนอย่างชัดเจนว่า อะไรคือสิ่งที่มีคุณค่า
หากองค์กรให้รางวัลเฉพาะคนที่ทำยอดได้สูง คนอาจเรียนรู้ว่าผลลัพธ์สำคัญกว่าวิธีการ
หากองค์กรเลื่อนตำแหน่งคนที่ควบคุมทุกอย่างได้ คนอาจเรียนรู้ว่าการมอบอำนาจไม่ใช่คุณสมบัติของผู้นำ
หากองค์กรชื่นชมคนที่ทำงานเกินเวลาเสมอ คนอาจเรียนรู้ว่าการทำงานหนักสำคัญกว่าการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
หากองค์กรยกย่องคนที่กล้ารายงานปัญหาและช่วยทีมเรียนรู้ คนจะเริ่มเข้าใจว่าความจริงและการพัฒนาได้รับการยอมรับ
จึงควรถามว่า
องค์กรกำลังให้รางวัลกับผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว หรือให้คุณค่ากับวิธีการและคุณลักษณะของคนด้วย
ตรวจสอบสิ่งที่องค์กรยอมให้เกิดขึ้น
วัฒนธรรมไม่ได้เกิดจากสิ่งที่องค์กรทำเท่านั้น แต่ยังเกิดจากสิ่งที่องค์กรปล่อยผ่าน
หากผู้นำพูดทำร้ายคนอื่นซ้ำ ๆ แต่ไม่มีใครกล้าทักท้วง องค์กรกำลังสอนว่าตำแหน่งสำคัญกว่าความเคารพ
หากคนบางคนไม่รับผิดชอบ แต่ยังได้รับการปกป้อง องค์กรกำลังสอนว่าความสัมพันธ์สำคัญกว่าความรับผิดชอบ
หากข้อมูลไม่ถูกต้องถูกปล่อยผ่าน องค์กรกำลังสอนว่าความรวดเร็วสำคัญกว่าความจริง
หากการโยนความผิดเกิดขึ้นเป็นประจำโดยไม่มีการแก้ไข องค์กรกำลังสร้างวัฒนธรรมแห่งการป้องกันตัว
สิ่งที่ผู้นำเลือกไม่จัดการ กำลังกลายเป็นมาตรฐานที่คนอื่นเรียนรู้และทำตาม
สำรวจประสบการณ์ของคนในแต่ละช่วงการทำงาน
คนไม่ได้ถูกก่อรูปจากเหตุการณ์เดียว แต่ถูกก่อรูปจากประสบการณ์ที่เกิดขึ้นซ้ำตลอดเส้นทางการทำงาน
ควรสำรวจประสบการณ์สำคัญ เช่น
- วันแรกที่เข้ามาทำงาน
- การได้รับมอบหมายงานครั้งแรก
- ครั้งแรกที่ทำผิดพลาด
- ครั้งแรกที่เสนอความคิดเห็น
- ครั้งแรกที่ขอความช่วยเหลือ
- การได้รับคำวิจารณ์
- การได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
- การเปลี่ยนหัวหน้า
- การเผชิญวิกฤต
- การลาออกของคนสำคัญในทีม
ให้ถามว่า ประสบการณ์เหล่านี้กำลังสอนอะไรแก่คนในองค์กร
กำลังสอนให้เขากล้าเรียนรู้ หรือสอนให้เขาระมัดระวังตัว
กำลังสอนให้เขารับผิดชอบ หรือสอนให้เขารอคำสั่ง
กำลังสอนให้เขาไว้วางใจ หรือสอนให้เขาปกป้องตนเอง
แยกปัญหาที่คนออกจากปัญหาของระบบ
เมื่อพบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ องค์กรมักรีบสรุปว่าเป็นปัญหาของคน
คนไม่รับผิดชอบ
คนไม่สื่อสาร
คนไม่มีแรงจูงใจ
คนไม่ร่วมมือ
คนต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
แต่ก่อนจะสรุปเช่นนั้น ควรถามต่อว่า
- ระบบงานชัดเจนหรือไม่
- คนมีอำนาจในการตัดสินใจเพียงพอหรือไม่
- เป้าหมายของแต่ละหน่วยงานขัดแย้งกันหรือไม่
- ข้อมูลที่จำเป็นเข้าถึงได้หรือไม่
- หัวหน้าเคยสร้างพื้นที่ให้คนพูดหรือไม่
- คนเคยถูกลงโทษจากการพูดความจริงหรือไม่
- องค์กรกำลังเรียกร้องพฤติกรรมที่ระบบไม่สนับสนุนหรือไม่
พฤติกรรมของคนบางอย่างอาจเป็นผลจากระบบที่ออกแบบไม่ดี ไม่ใช่เกิดจากทัศนคติส่วนตัวเพียงอย่างเดียว
สิ่งที่องค์กรจะได้จากขั้นตอนนี้
เมื่อสำรวจความจริงเสร็จ องค์กรควรเห็นภาพที่ชัดขึ้นว่า
- พฤติกรรมใดกำลังเกิดขึ้นจริง
- คนกำลังเรียนรู้คุณค่าอะไรจากองค์กร
- อะไรทำให้คนเปิดรับหรือปิดกั้น
- ระบบใดกำลังสนับสนุนพฤติกรรมที่ต้องการ
- ระบบใดกำลังขัดขวางการเปลี่ยนแปลง
- ช่องว่างระหว่างคนที่องค์กรต้องการสร้างกับคนที่ระบบกำลังสร้างอยู่
ข้อมูลเหล่านี้จะเป็นพื้นฐานสำคัญสำหรับการค้นหารากของพฤติกรรมในบทความถัดไป
บทสรุป
ก่อนจะพยายามเปลี่ยนคน องค์กรต้องกล้ามองตัวเองก่อน
เพราะบางครั้ง ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนไม่ยอมเปลี่ยน แต่คนกำลังตอบสนองอย่างสมเหตุสมผลต่อระบบและสภาพแวดล้อมที่องค์กรสร้างขึ้น
หากต้องการรู้ว่าองค์กรกำลังสร้างคนแบบใด
อย่าดูเฉพาะสิ่งที่องค์กรประกาศ
ให้ดูสิ่งที่องค์กรให้รางวัล ยอมรับ และทำซ้ำทุกวัน
การมองเห็นความจริงอาจไม่สบายใจ แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่จำเป็น เพราะองค์กรไม่สามารถออกแบบการก่อรูปใหม่ได้ หากยังไม่เข้าใจว่าปัจจุบันกำลังก่อรูปคนอย่างไร
