"บทเรียนจากผู้นำในอดีต สู่การบริหารองค์กรในวันนี้"
ดไวต์ ดี. ไอเซนฮาวร์ (Dwight D. Eisenhower, ค.ศ. 1890–1969)
เมื่อหน้าที่ของผู้นำไม่ใช่การโดดเด่นที่สุด แต่คือทำให้ทุกคนเดินไปด้วยกัน
ถ้าในทีมของคุณมีคนที่เก่งกว่าคุณในแทบทุกเรื่อง คุณยังสามารถเป็นผู้นำของพวกเขาได้หรือไม่?
คนหนึ่งเก่งการวางแผน อีกคนเก่งการรบ อีกคนตัดสินใจรวดเร็ว อีกคนมีประสบการณ์มากกว่า และแต่ละคนล้วนมั่นใจในความคิดของตัวเอง หน้าที่ของผู้นำระดับสูงจึงอาจไม่ใช่การพิสูจน์ว่า “ผมเก่งกว่าพวกคุณ” แต่คือ
“ผมจะทำอย่างไรให้ความเก่งของพวกคุณทั้งหมดรวมกันแล้วสร้างผลลัพธ์ที่ใหญ่กว่าความสามารถของคนใดคนหนึ่ง?”
พลเอก ดไวต์ ดี. ไอเซนฮาวร์ (Dwight D. Eisenhower, ค.ศ. 1890–1969) เป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจอย่างมากของผู้นำประเภทนี้
ก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง เขาแทบไม่มีประสบการณ์การรบโดยตรง และไม่เคยบัญชาการหน่วยขนาดใหญ่ระดับกองทัพ แต่ภายในเวลาไม่กี่ปี เขากลับได้รับหน้าที่บัญชาการกองกำลังฝ่ายสัมพันธมิตรที่ประกอบด้วยทหารบก เรือ และอากาศจากหลายประเทศ ก่อนนำการยกพลขึ้นบกที่นอร์ม็องดีในปี ค.ศ. 1944
ความสามารถที่ทำให้เขาได้รับตำแหน่งนี้จึงไม่ใช่เพียงความรู้ทางทหาร
แต่คือ ความสามารถในการบริหารความซับซ้อนของคน
จากนายทหารฝ่ายเสนาธิการสู่ผู้บัญชาการสูงสุด
ไอเซนฮาวร์สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนนายร้อยเวสต์พอยต์ในปี ค.ศ. 1915
เส้นทางอาชีพช่วงแรกของเขาแตกต่างจากแม่ทัพที่มีชื่อเสียงหลายคน เขาไม่ได้สร้างชื่อจากชัยชนะในสนามรบ แต่เติบโตจากงานวางแผน งานฝ่ายเสนาธิการ และการทำงานกับผู้บังคับบัญชาระดับสูงหลายคน รวมถึงนายพล ดักลาส แมกอาร์เธอร์ (Douglas MacArthur) และ จอร์จ ซี. มาร์แชลล์ (George C. Marshall)
เขายังจบอันดับหนึ่งจากโรงเรียนเสนาธิการทหารบกสหรัฐฯ ในปี ค.ศ. 1926
เมื่อสหรัฐฯ เข้าสู่สงครามโลกครั้งที่สอง ความสามารถด้านการวางแผนและการประสานงานของเขาเริ่มได้รับความสนใจอย่างรวดเร็ว
ปี ค.ศ. 1942 เขาได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบกองกำลังสหรัฐฯ ในยุโรป และต่อมาได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้บัญชาการกองกำลังฝ่ายสัมพันธมิตรในการยกพลขึ้นบกในแอฟริกาเหนือ หรือ ปฏิบัติการทอร์ช (Operation Torch)
สิ่งที่น่าสนใจคือ ตอนนั้นเขาต้องบัญชาการนายทหารฝ่ายสัมพันธมิตรบางคนที่ทั้ง อาวุโสกว่าและมีประสบการณ์มากกว่าเขา
นี่เป็นโจทย์ที่ผู้บริหารจำนวนมากต้องเจอเช่นกัน
คุณอาจได้รับแต่งตั้งเป็น CEO ทั้งที่ CFO ทำงานมานานกว่าคุณ CTO รู้เทคโนโลยีมากกว่าคุณ ผู้อำนวยการฝ่ายขายรู้จักลูกค้ามากกว่าคุณ และหัวหน้าฝ่ายผลิตรู้โรงงานดีกว่าคุณหลายเท่า
คำถามจึงไม่ใช่ “เราจะรู้มากกว่าทุกคนได้อย่างไร?” แต่คือ
“เราจะทำอย่างไรให้คนที่รู้มากกว่าเราในแต่ละเรื่อง ยอมใช้ความสามารถของเขาเพื่อเป้าหมายร่วม?”
บริหารคนเก่งที่มีอัตตาสูง
เมื่อไอเซนฮาวร์ได้รับแต่งตั้งเป็น ผู้บัญชาการสูงสุดกองกำลังฝ่ายสัมพันธมิตร (Supreme Commander, Allied Expeditionary Force) ในปลายปี ค.ศ. 1943 เขาต้องบริหารผู้บัญชาการที่มีชื่อเสียงและบุคลิกแข็งแกร่งจำนวนมาก
ในบรรดาคนเหล่านั้นมีทั้ง
เบอร์นาร์ด มอนต์โกเมอรี (Bernard Montgomery) — มั่นใจในตนเองสูง รอบคอบ และมีความคิดเห็นทางยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน
จอร์จ แพตตัน (George Patton) — ดุดัน รวดเร็ว และต้องการรุกตลอดเวลา
โอมาร์ แบรดลีย์ (Omar Bradley) — สุขุม เป็นระบบ และได้รับความไว้วางใจจากผู้ใต้บังคับบัญชา
ปัญหาคือ คนเก่งไม่ได้มีเพียงความสามารถ คนเก่งมักมี ความคิดเห็นของตัวเอง ด้วย
หากผู้นำพยายามเอาชนะทุกข้อโต้แย้ง ทีมบริหารอาจใช้พลังงานจำนวนมากไปกับการพิสูจน์ว่าใครถูก
ไอเซนฮาวร์จึงต้องทำหน้าที่มากกว่าผู้บัญชาการทางทหาร เขาต้องเป็น ผู้ประสานความแตกต่าง
ศูนย์ประวัติศาสตร์กองทัพบกสหรัฐฯ ระบุว่า ความสามารถสำคัญของเขาคือการจัดการข้อเรียกร้องที่ขัดแย้งกันของบุคคลและประเทศต่าง ๆ และรักษาความร่วมมือระหว่างพันธมิตรอังกฤษกับอเมริกัน
นี่คือ Leadership Skill ที่สำคัญมากในองค์กรขนาดใหญ่:
ผู้นำไม่จำเป็นต้องชนะทุกข้อโต้แย้ง (Argument) แต่ต้องทำให้องค์กรเป็นฝ่ายชนะ
ภาวะผู้นำในการสร้างแนวร่วม (Coalition Leadership) — เมื่อทุกคนไม่ได้มีเป้าหมายเหมือนกันทั้งหมด
ความยากของการนำฝ่ายสัมพันธมิตรคือ อังกฤษและสหรัฐฯ ไม่ได้เห็นตรงกันทุกเรื่อง ทั้งสองประเทศมีประสบการณ์ทางทหาร ผลประโยชน์ทางการเมือง มุมมองเชิงยุทธศาสตร์ และวัฒนธรรมการทำงานแตกต่างกัน
แม้แต่เรื่องสำคัญอย่าง ควรเปิดแนวรบในยุโรปตะวันตกเมื่อใดและอย่างไร ก็มีความเห็นแตกต่างกันอย่างมาก ไอเซนฮาวร์จึงใช้เวลาหลายปีในการบริหารปฏิบัติการร่วมท่ามกลางผลประโยชน์ของชาติที่ไม่ตรงกันทั้งหมด
นี่คือสิ่งที่วันนี้อาจเรียกว่า “ภาวะผู้นำในการสร้างแนวร่วม (Coalition Leadership)”
ในโลกธุรกิจ สถานการณ์แบบนี้เกิดขึ้นตลอดเวลา
สำนักงานใหญ่ต้องการกำไร หน่วยธุรกิจต้องการเติบโต ฝ่ายขายต้องการความยืดหยุ่น ฝ่ายการเงินต้องการควบคุม ฝ่ายเทคโนโลยีต้องการมาตรฐาน ประเทศต่าง ๆ ต้องการอิสระในการบริหารตลาดของตัวเอง
ไม่มีใครผิดทั้งหมด แต่ก็ไม่มีใครสามารถได้ทุกอย่างที่ต้องการ
หน้าที่ของผู้นำระดับสูงจึงไม่ใช่ทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่คือสร้าง
เป้าหมายร่วม + หลักการตัดสินใจ + การแบ่งบทบาท + ความไว้วางใจ
ให้มากพอที่ความแตกต่างจะไม่ทำให้องค์กรแตกออกจากกัน
D-Day — เมื่อผู้นำต้องตัดสินใจทั้งที่ไม่มีทางรู้ผลล่วงหน้า
วันที่ 6 มิถุนายน ค.ศ. 1944 ฝ่ายสัมพันธมิตรเปิดฉาก ปฏิบัติการโอเวอร์ลอร์ด (Operation Overlord) ด้วยการยกพลขึ้นบกที่นอร์ม็องดี
ปฏิบัติการนี้ต้องประสานกำลังทางบก ทางเรือ และทางอากาศในขนาดมหาศาล และเป็นผลจากประสบการณ์ที่ฝ่ายสัมพันธมิตรสะสมมาตั้งแต่การยกพลขึ้นบกในแอฟริกาเหนือ ซิซิลี และอิตาลี
ก่อนปฏิบัติการ ปัญหาสำคัญประการหนึ่งคือ สภาพอากาศ
ไอเซนฮาวร์ต้องตัดสินใจว่าจะเดินหน้าหรือเลื่อนการยกพลขึ้นบก และในช่วงก่อนรุ่งสางของวันที่ 5 มิถุนายน เขาตัดสินใจใช้ช่วงที่สภาพอากาศเปิดชั่วคราวและเดินหน้าปฏิบัติการในวันที่ 6 มิถุนายน
นี่เป็นธรรมชาติของการตัดสินใจระดับผู้นำ
ยิ่งการตัดสินใจสำคัญมากเท่าไร เรายิ่งอยากมีข้อมูลมากขึ้น
แต่ในโลกจริง บางครั้ง ข้อมูลจะไม่มีวันครบ
ผู้นำจึงต้องสามารถแยกให้ออกระหว่าง “ข้อมูลยังไม่ครบ” กับ “ข้อมูลยังไม่เพียงพอที่จะตัดสินใจ” สองอย่างนี้ไม่เหมือนกัน หากรอจนทุกอย่างแน่นอน โอกาสอาจผ่านไปแล้ว
ความรับผิดชอบ — ก่อนรู้ว่าผลจะออกมาอย่างไร
หนึ่งในเหตุการณ์ที่สะท้อนภาวะผู้นำของไอเซนฮาวร์ได้ชัดเจนที่สุดเกิดขึ้นก่อน D-Day
เขาเขียนข้อความสั้น ๆ เตรียมไว้ในกรณีที่การยกพลขึ้นบกล้มเหลว สาระสำคัญของข้อความคือ หากปฏิบัติการล้มเหลว ความรับผิดชอบเป็นของเขา ขณะที่ทหารและผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทำหน้าที่อย่างดีที่สุดแล้ว
สิ่งที่น่าสนใจคือ เขาเขียนข้อความนี้ ก่อนที่จะรู้ผล
นี่คือความแตกต่างระหว่าง “การรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ (Accountability)” กับ “การหาคนผิด (Blame)”
ผู้นำที่รับผิดชอบไม่ได้หมายความว่าต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่หมายความว่า
เมื่อมอบหมายให้คนอื่นทำงาน ผู้นำยังคงรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของระบบที่ตนเองเป็นผู้ตัดสินใจ
ในโลกธุรกิจ เรามักเห็นสิ่งตรงกันข้าม
ถ้าโครงการสำเร็จ — “เป็น Strategy ของผม”
ถ้าโครงการล้มเหลว — “ทีม Execution ไม่ดี”
แต่ภาวะผู้นำของไอเซนฮาวร์เสนอหลักคิดอีกแบบหนึ่ง:
กระจายงานได้ กระจายอำนาจได้ แต่ไม่สามารถกระจายความรับผิดชอบสูงสุดออกจากตัวผู้นำได้
Leadership DNA ของไอเซนฮาวร์
ถ้ามองผ่านเลนส์ของการบริหาร ไอเซนฮาวร์มีคุณสมบัติเด่นอย่างน้อยสี่ประการ
“การสร้างความร่วมมือ (Coalition Building)” — สามารถทำให้คนและองค์กรที่มีผลประโยชน์ไม่ตรงกันทั้งหมดทำงานเพื่อเป้าหมายร่วมกัน
“การบริหารคนเก่ง (Leading Strong Personalities)” — ไม่จำเป็นต้องลดความโดดเด่นของคนเก่ง แต่สามารถใช้ความสามารถของพวกเขาโดยรักษาความเป็นหนึ่งเดียวของทีม
“ความยืดหยุ่นทางความคิด (Mental Flexibility)” — ยึดมั่นในเป้าหมายใหญ่ แต่ไม่ยึดติดกับวิธีการจนไม่สามารถปรับตามสถานการณ์ ศูนย์ประวัติศาสตร์กองทัพบกสหรัฐฯ ระบุว่าเขาหลีกเลี่ยงการยึดติดกับแผนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าอย่างแข็งทื่อ และพร้อมปรับวิธีการภายใต้กรอบยุทธศาสตร์ใหญ่
“ความรับผิดชอบของผู้นำ (Leadership Accountability)” — พร้อมรับผิดชอบต่อการตัดสินใจสำคัญ แม้การปฏิบัติจริงจะดำเนินการโดยคนจำนวนมหาศาล
คุณสมบัติเหล่านี้ทำให้ไอเซนฮาวร์เป็นผู้นำที่ไม่ได้สร้างพลังจาก
“ทุกคนต้องเห็นว่าผมเก่ง”
แต่สร้างพลังจาก
“ทุกคนต้องสามารถทำงานร่วมกันได้”
Strength & Shadow
รูปแบบการนำของไอเซนฮาวร์ก็มี “เงา” เช่นเดียวกัน
การประนีประนอม (Compromise) ช่วยรักษาความร่วมมือ แต่หากมากเกินไปอาจทำให้การตัดสินใจช้าหรือได้คำตอบที่ไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุดในเชิงเทคนิค
ความอดทนต่อคนเก่งที่มีบุคลิกยาก ช่วยรักษาความสามารถไว้ในทีม แต่ก็เสี่ยงทำให้พฤติกรรมบางอย่างได้รับการยอมรับนานเกินไป
การรักษาความเป็นหนึ่งเดียว (Unity) มีความสำคัญต่อองค์กรขนาดใหญ่ แต่หากผู้นำให้ความสำคัญกับความกลมเกลียวมากเกินไป อาจทำให้ความขัดแย้งที่จำเป็นไม่ได้รับการเปิดเผย
ความสามารถในการประสานหลายฝ่าย ทำให้ระบบเดินหน้าได้ แต่ผู้นำต้องระวังไม่ให้ตนเองกลายเป็นเพียงผู้ประนีประนอมโดยไม่มีจุดยืน
ดังนั้น การสร้างความร่วมมือไม่ได้หมายความว่า
“ทุกคนต้องพอใจ”
แต่หมายความว่า
“ทุกคนอาจไม่ได้สิ่งที่ต้องการทั้งหมด แต่ทุกคนยังยอมเดินไปในทิศทางเดียวกัน”
