ค้นหารากของพฤติกรรม: อย่าแก้เฉพาะสิ่งที่มองเห็น
เมื่อองค์กรพบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ ขั้นตอนต่อไปไม่ใช่การรีบสั่งให้คนเปลี่ยน แต่คือการค้นหาให้เห็นว่า
อะไรอยู่เบื้องหลังพฤติกรรมนั้น
เพราะพฤติกรรมที่ปรากฏอาจเป็นเพียงปลายเหตุ หากองค์กรแก้เฉพาะสิ่งที่มองเห็น ปัญหาอาจหายไปชั่วคราว แต่กลับมาเกิดขึ้นอีกในรูปแบบเดิม
คนที่ไม่พูดในที่ประชุม อาจไม่ได้ไม่มีความคิดเห็น แต่อาจเคยพูดแล้วถูกปฏิเสธ
คนที่ไม่รับผิดชอบ อาจไม่ได้ขาดจริยธรรม แต่อาจไม่เข้าใจอำนาจหน้าที่ หรือกลัวว่าการยอมรับปัญหาจะทำให้ตนเองถูกลงโทษ
คนที่ควบคุมทุกอย่าง อาจไม่ได้ต้องการมีอำนาจเหนือผู้อื่น แต่อาจไม่ไว้วางใจระบบหรือเคยประสบความล้มเหลวมาก่อน
การสร้างคนจึงต้องมองให้ลึกกว่าพฤติกรรมที่เกิดขึ้น
พฤติกรรมคือสัญญาณ ไม่ใช่คำอธิบายทั้งหมด
พฤติกรรมเป็นสิ่งที่เรามองเห็นได้ง่ายที่สุด
คนมาสาย
ไม่ส่งงาน
ไม่พูดในที่ประชุม
ไม่ร่วมมือ
ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
โต้เถียง
ไม่ยอมรับ Feedback
แต่การเห็นพฤติกรรมไม่ได้หมายความว่าเราเข้าใจสาเหตุแล้ว
หากองค์กรรีบติดป้ายว่า “ไม่มีวินัย” “ทัศนคติไม่ดี” หรือ “ไม่เป็นมืออาชีพ” องค์กรอาจกำลังปิดโอกาสในการเข้าใจปัญหาที่แท้จริง
จึงควรแยกให้ชัดระหว่าง
- สิ่งที่เกิดขึ้น
- ความหมายที่เราตีความ
- สาเหตุที่อาจอยู่เบื้องหลัง
- สิ่งที่องค์กรควรทำต่อไป
ขั้นที่ 1 บรรยายพฤติกรรมโดยไม่รีบตัดสิน
เริ่มจากการอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นตามข้อเท็จจริง
แทนที่จะพูดว่า
“เขาไม่มีความรับผิดชอบ”
ลองพูดว่า
“เขาส่งงานล่าช้าสามครั้งในเดือนที่ผ่านมา และไม่ได้แจ้งความคืบหน้าล่วงหน้า”
แทนที่จะพูดว่า
“เขาต่อต้านการเปลี่ยนแปลง”
ลองพูดว่า
“เขาไม่เข้าร่วมการทดลองระบบใหม่ และยังคงใช้วิธีเดิม แม้ทีมจะชี้แจงขั้นตอนแล้ว”
การบรรยายพฤติกรรมอย่างเป็นกลางช่วยให้องค์กรสนทนาบนข้อเท็จจริง ไม่ใช่บนคำตัดสิน
ขั้นที่ 2 ถามว่า พฤติกรรมนี้เกิดขึ้นเมื่อใด
พฤติกรรมไม่ได้เกิดขึ้นแบบไร้บริบท
ให้สำรวจว่า
- พฤติกรรมนี้เกิดขึ้นในสถานการณ์ใด
- เกิดกับใคร
- เกิดบ่อยเพียงใด
- เกิดหลังจากเหตุการณ์อะไร
- เกิดเฉพาะในบางทีม หรือเกิดทั่วทั้งองค์กร
- เกิดในช่วงที่มีแรงกดดันหรือการเปลี่ยนแปลงหรือไม่
ตัวอย่างเช่น คนคนหนึ่งอาจไม่พูดในที่ประชุมใหญ่ แต่สามารถแสดงความคิดเห็นได้ดีเมื่อสนทนาเป็นการส่วนตัว
กรณีนี้อาจไม่ใช่ปัญหาด้านความคิด แต่เป็นเรื่องความปลอดภัยทางใจ รูปแบบการประชุม หรือความสัมพันธ์กับผู้มีอำนาจ
บริบทช่วยให้เราเห็นว่า พฤติกรรมนั้นเกิดจากตัวบุคคลเพียงอย่างเดียว หรือเกิดจากสถานการณ์ที่กำลังเผชิญ
ขั้นที่ 3 ถามว่า คนกำลังพยายามปกป้องอะไร
พฤติกรรมหลายอย่างมีหน้าที่บางอย่าง แม้จะสร้างผลเสียในระยะยาว
การเงียบอาจช่วยปกป้องคนจากการถูกตำหนิ
การควบคุมอาจช่วยปกป้องคนจากความรู้สึกไม่ปลอดภัย
การโยนความผิดอาจช่วยปกป้องภาพลักษณ์ของตนเอง
การไม่ลองสิ่งใหม่อาจช่วยป้องกันความล้มเหลว
การทำงานคนเดียวอาจช่วยหลีกเลี่ยงความผิดหวังจากการพึ่งพาผู้อื่น
คำถามสำคัญคือ
พฤติกรรมนี้กำลังช่วยให้คนรู้สึกปลอดภัยจากอะไร
เมื่อเข้าใจสิ่งที่คนกำลังปกป้อง เราจะสามารถช่วยเขาพัฒนาวิธีตอบสนองแบบใหม่ โดยไม่ทำให้เขารู้สึกว่าถูกโจมตี
ขั้นที่ 4 สำรวจความเชื่อที่อยู่เบื้องหลัง
พฤติกรรมมักถูกขับเคลื่อนด้วยความเชื่อบางอย่าง
คนที่ไม่กล้าพูด อาจเชื่อว่า “พูดไปก็ไม่มีใครฟัง”
คนที่ไม่ยอมรับความผิดพลาด อาจเชื่อว่า “ถ้ายอมรับ ฉันจะหมดคุณค่า”
คนที่ไม่มอบหมายงาน อาจเชื่อว่า “ถ้าไม่ทำเอง งานจะไม่ดี”
คนที่ไม่ขอความช่วยเหลือ อาจเชื่อว่า “การขอความช่วยเหลือแปลว่าอ่อนแอ”
คนที่ทำงานเกินกำลัง อาจเชื่อว่า “ถ้าฉันไม่ทำทุกอย่าง คนอื่นจะไม่ยอมรับฉัน”
องค์กรต้องช่วยให้คนมองเห็นความเชื่อเหล่านี้ เพราะบางความเชื่ออาจเคยช่วยให้เขาอยู่รอดในอดีต แต่กำลังขัดขวางการเติบโตในปัจจุบัน
ขั้นที่ 5 สำรวจคุณค่าและแรงขับ
คนแต่ละคนอาจแสดงพฤติกรรมเดียวกัน แต่มีแรงขับภายในแตกต่างกัน
คนหนึ่งทำงานหนักเพราะรับผิดชอบ
อีกคนทำงานหนักเพราะกลัวถูกตำหนิ
คนหนึ่งต้องการควบคุมงานเพราะต้องการคุณภาพ
อีกคนต้องการควบคุมเพราะไม่ไว้วางใจผู้อื่น
คนหนึ่งเงียบเพราะกำลังฟังและคิด
อีกคนเงียบเพราะไม่รู้สึกว่าตนเองปลอดภัย
จึงควรถามว่า
- เขากำลังให้คุณค่ากับอะไร
- เขากำลังพยายามได้อะไร
- เขากำลังพยายามหลีกเลี่ยงอะไร
- เขากำลังถูกขับเคลื่อนด้วยความรัก ความรับผิดชอบ ความหวัง หรือความกลัว
คำตอบเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรเข้าใจพฤติกรรมอย่างลึกขึ้น และออกแบบการพัฒนาได้เหมาะสมขึ้น
ขั้นที่ 6 ตรวจสอบระบบที่อยู่รอบตัว
ไม่ใช่ทุกพฤติกรรมที่เกิดจากปัญหาภายในของบุคคล บางครั้งระบบองค์กรเป็นผู้สร้างพฤติกรรมนั้นขึ้นมา
หากเป้าหมายของแต่ละฝ่ายขัดแย้งกัน คนอาจไม่ร่วมมือกัน
หากขั้นตอนการอนุมัติซับซ้อน คนอาจเลือกทำงานลัด
หากหัวหน้าเปลี่ยนคำสั่งบ่อย คนอาจไม่กล้าตัดสินใจ
หากความผิดพลาดถูกลงโทษรุนแรง คนอาจปกปิดปัญหา
หากคนทำดีไม่ได้รับการยอมรับ คนอาจลดความพยายามลง
ก่อนตำหนิคน องค์กรจึงควรถามว่า
ระบบกำลังสร้างแรงจูงใจให้คนทำพฤติกรรมนี้หรือไม่
การแก้ปัญหาที่ดีอาจต้องเปลี่ยนทั้งพฤติกรรมของคนและเงื่อนไขที่ทำให้พฤติกรรมนั้นเกิดขึ้น
ขั้นที่ 7 แยกเจตนาออกจากผลกระทบ
คนบางคนอาจมีเจตนาดี แต่พฤติกรรมของเขาสร้างผลกระทบที่ไม่ดี
หัวหน้าที่ตรวจงานทุกขั้นตอนอาจตั้งใจรักษาคุณภาพ แต่ทำให้ทีมรู้สึกว่าไม่ได้รับความไว้วางใจ
พนักงานที่ตอบโต้ทันทีอาจตั้งใจปกป้องทีม แต่ทำให้ผู้อื่นรู้สึกว่าไม่เปิดรับความคิดเห็น
คนที่ทำงานแทนทุกคนอาจตั้งใจช่วยเหลือ แต่ทำให้คนอื่นไม่เติบโตและเกิดการพึ่งพา
การสนทนาที่ดีจึงควรยอมรับทั้งสองด้าน
“เราเข้าใจเจตนาของคุณ แต่พฤติกรรมนี้กำลังสร้างผลกระทบอย่างไรบ้าง”
การแยกเจตนาออกจากผลกระทบ ช่วยให้องค์กรแก้ไขพฤติกรรมได้โดยไม่ทำลายคุณค่าของคน
จากการตัดสิน สู่การวินิจฉัย
การตัดสินถามว่า
“ใครผิด”
แต่การวินิจฉัยถามว่า
“อะไรทำให้เรื่องนี้เกิดขึ้น”
“พฤติกรรมนี้กำลังบอกอะไรเรา”
“คนกำลังขาดความเข้าใจ ความสามารถ ความไว้วางใจ หรือความปลอดภัยด้านใด”
“เราควรเปลี่ยนคน เปลี่ยนระบบ หรือเปลี่ยนทั้งสองอย่าง”
นี่คือความแตกต่างระหว่างการบริหารคนแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า กับการพัฒนาคนอย่างแท้จริง
สิ่งที่องค์กรจะได้จากขั้นตอนนี้
เมื่อค้นหารากของพฤติกรรมแล้ว องค์กรควรเข้าใจชัดขึ้นว่า
- พฤติกรรมที่เห็นคืออะไร
- พฤติกรรมนั้นเกิดขึ้นในบริบทใด
- คนกำลังปกป้องอะไร
- มีความเชื่อและแรงขับใดอยู่เบื้องหลัง
- ระบบงานกำลังส่งเสริมหรือขัดขวางพฤติกรรมนั้นอย่างไร
- ควรพัฒนาคน ปรับระบบ หรือดำเนินการทั้งสองด้าน
บทสรุป
การสร้างคนไม่สามารถทำได้ด้วยการตำหนิพฤติกรรมเพียงอย่างเดียว
หากต้องการให้คนเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน องค์กรต้องกล้ามองลึกกว่าสิ่งที่เห็น และพยายามเข้าใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นภายในตัวคนและภายในระบบ
อย่ารีบถามว่า “ทำไมเขาเป็นแบบนี้”
ให้เริ่มถามว่า “อะไรทำให้เขาต้องตอบสนองแบบนี้”
เมื่อองค์กรค้นพบรากของพฤติกรรมได้ การพัฒนาคนจะไม่ใช่การบังคับให้คนเปลี่ยน แต่จะกลายเป็นการออกแบบเงื่อนไขที่ช่วยให้คนสามารถเปลี่ยนแปลงและเติบโตได้จริง
