เรื่องโดย
อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก ผู้อำนวยการ สถาบัน KCT Academy
ในสถานการณ์ที่เต็มไปด้วยความสับสนวุ่นวาย และมองไม่เห็นทางออกในระยะอันสั้น อย่างเวลานี้ คงสร้างความหนักใจให้ผู้บริหาร และเจ้าของกิจการไม่น้อย !
แต่ในสภาวะเช่นนี้ก็ถือเป็นโอกาสดีในการพลิกวิกฤตมาปรับปรุงและเพิ่มศักยภาพในการดำเนินธุรกิจ และ สร้างสินค้าและบริการใหม่ที่สอดคล้องกับวิถีชีวิตของลูกค้าที่เปลี่ยนไปหลังวิกฤต
วิธีการบริหารในสถานการณ์เช่นนี้ผู้บริหารพึงเริ่มต้นโดยการประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน ให้ครบรอบด้านโดยอาศัย ในทฤษฎีการบริหารยุคใหม่ นักบริหารหันมาให้ความสำคัญกับการตั้งคำถามมากกว่าการแก้ปัญหา ด้วยหลักคิดที่ว่า “กุญแจที่นำไปสู่ปัญญา คือ การรู้ว่าคำถามที่ถูกต้องทั้งหมดคืออะไร” The key to wisdom is knowing all the right questions. ( John A. Simone, Sr.)
Pentagon Model เป็นหลักในการคิดและตั้งคำถามในห้าด้าน ที่นักวิชาการของสถาบัน KCT Academy ได้ระดมความคิดร่วมกันสังเคราะห์ เพื่อเป็นเครื่องมือช่วยผู้บริหารในการตั้งโจทย์เพื่อทำความเข้าใจธุรกิจของตนเองและเตรียมการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ผ่านการตั้งคำถามถึงประเด็นสำคัญ 5 ด้าน ซึ่งได้แก่
- สถานการณ์ภาพรวมที่เกิดจากปัจจัยภายนอกมากระทำต่อธุรกิจคุณ อาทิ
- การเกิดขึ้นของโควิด-19 ส่งผลอะไรกับธุรกิจของเราบ้าง
- ภาวะวิกฤตธุรกิจครั้งนี้เกิดขึ้นจากอะไร ทำไมเราจึงได้รับผลกระทบจากวิกฤตโควิด-19
- อะไรคือความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ทำให้เราตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้
- ภาวะของโควิด-19 ทำให้เราต้องเปลี่ยนวิธีการดำเนินธุรกิจหรือไม่อย่างไร
- ภาวะของโควิด-19 ทำให้มีเทคโนโลยีหรือความก้าวหน้าใดเกิดขึ้นในเร็ว ๆ นี้
- และมันจะวิธีการที่จะเปลี่ยนแนวธุรกิจที่เรารู้หรือไม่อย่างไร
- และเราจะใช้ประโยชน์จากมันได้อย่างไร?
- คู่แข่งของเราสามารถตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลงนี้ได้ดีกว่า เสนอสินค้าที่ตรงความต้องการกว่า ถูกกว่าหรือเร็วกว่าเราแค่ไหน อย่างไร
- ลูกค้ากลุ่มหลักของเราที่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ จะยังใช้สินค้า หรือ หยุดการใช้สินค้า หรือชะลอการใช้สินค้าและบริการของเราจนถึงเมื่อไหร่
- ต้นทุนสินค้าบางรายการที่ต่ำลง มีผลกับการผลิตสินค้าของเราหรือไม่
- ผลกระทบของโควิด-19 ที่มีต่อคู่ค้าของเรา ส่งผลให้เราต้องเปลี่ยนวิธีการดำเนินธุรกิจหรือไม่อย่างไร
- ขนาดและโอกาสของธุรกิจที่เป็นไปได้จริง อาทิ
- จากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นส่งผลกระทบกับโอกาสขยายธุรกิจหรือไม่ มีโอกาสในตลาดต่างประเทศหรือไม่
- มีลูกค้ากลุ่มใหม่ๆที่ปรากฏตัวขึ้นหรือไม่
- เราสามารถใช้โอกาสนี้สร้างข้อได้เปรียบเพื่อเร่งสร้างการเติบโตได้หรือไม่อย่างไร
- เราค้นพบวิธีการทำกำไรแบบใหม่ หรือไม่
- เรามีความสัมพันธ์ที่ดีกับตัวแทนจำหน่ายรายใหญ่ที่มีอิทธิพลหรือไม่อย่างไร
- กลุ่มตลาดเป้าหมาย อาทิ
- กลุ่มเป้าหมายนั้นมีกี่กลุ่ม แต่ละกลุ่มมีพฤติกรรมอย่างไร
- ลูกค้ากลุ่ม A จะยังใช้สินค้าและบริการของเราจนถึงเมื่อไหร่
- ลูกค้าของเราคือใคร และ มีตลาดรองรับยู่จริงใช่ไหม
- ตลาดสำรองในช่วงวิกฤตเช่นนี้ คือที่ไหน
- สภาพที่แท้จริงในองค์กร ทั้งสถานะการเงิน เทคโนโลยีและกระบวนการผลิต การจ้างงานและการบริหารบุคคล โดยอาศัยข้อมูลเชิงลึกที่มีในองค์กร อาทิ
- ในสถานการณ์เช่นนี้ มีแผนการใดที่ใช้งานได้จริงบ้าง
- ในขณะที่สินค้าขาดแคลน มีความต้องการซื้อสูง แต่ธุรกิจเรามีเงินทุนน้อยมาก ธุรกิจมีความน่าเชื่อถือมากพอที่สามารถการสร้างกำไรด้วยการให้ลูกค้าชำระเงินล่วงหน้าได้หรือไม่ เพื่อให้เราลดความเสี่ยงจากต้นทุนจม และความต้องการเก็บสต็อกสินค้าให้น้อยที่สุดในช่วงนี้
- สถานภาพทางการเงินขององค์กรเป็นอย่างไร
- เทคโนโลยีการผลิตที่เรามีนั้น คู่แข่งสามารถลอกเลียนได้ง่ายและเร็วแค่ไหน
- สถานะของธุรกิจของเราตอนนี้เป็นอย่างไรบ้าง ถึงจุดคงตัวแล้วหรือยัง กำไรยังเติบโตต่อเนื่องในอัตราก้าวหน้าหรือไม่
- เราสูญเสียบุคคลากรคนสำคัญ ไปกี่คนในช่วงที่ผ่านมา และสิ่งนี้ส่งผลกระทบอะไรกับการดำเนินธุรกิจบ้าง
- ปัจจัยที่เป็นพื้นฐานที่จำเป็นต้องมีเพื่อการวางแผนไปสู่ช่วงระยะเติบโตจนถึงช่วงคงตัวของธุรกิจคืออะไร
- คุณค่าและมูลค่าทางการตลาดของธุรกิจและสินค้ารวมถึงบริการ อาทิ
- ธุรกิจของเราสามารถแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้าได้อย่างไร
- คุณค่าที่สินค้าและบริการที่เรามีให้ลูกค้าตอนนี้จะอยู่ได้นานแค่ไหนในตลาด จะมีสินค้าใดมาช่วงชิงไปหรือไม่
- คุณค่าที่สินค้าและบริการที่เรามีให้ลูกค้าตอนนี้สามารถลอกเลียนได้ง่ายหรือไม่
- มูลค่าของธุรกิจเราเปลี่ยนแปลงไปเท่าไหร่หลังจากเกิดโควิด-19
- ลูกค้ามีความต้องการที่เกี่ยวข้องกับสินค้าของเราหรือไม่
- ลูกค้ายินดีจ่ายเงินแลกกับสินค้าของเราหรือไม่
- ลูกค้ามีทางเลือกอื่นๆ ที่สามารถแก้ไขปัญหานั้นให้ลูกค้าได้หรือไม่ แล้วทำไมจึงมั่นใจว่าสินค้าหรือบริการของเรานั้นดีกว่าคู่แข่ง
ยิ่งท่านผู้บริหารตั้งคำถามได้มากเท่าไหร่ ก็จะช่วยให้ท่านยิ่งเห็นภาพสถานการณ์ของธุรกิจของท่านมากขึ้น ละเอียดขึ้น ซึ่งเครื่องมือนี้จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถประเมินสถานะปัจจุบัน และอาจช่วยให้มองเห็นช่องทางความเป็นไปได้ที่จะขับเคลื่อนตัวธุรกิจให้ฝ่าวิกฤตไป
ขั้นต่อมาก็นำข้อมูลต่างๆมาเร่งสร้าง New business model ด้วยโมเดล Transformation Matching ที่ใช้การจับคู่องค์ประกอบที่สำคัญ 4 ด้านเข้าด้วยกัน ได้แก่
- กลุ่มเป้าหมายใหม่ (New Target Market)
- กระบวนการทางธุรกิจใหม่ (New Business Process)
- สร้างประสบการณ์ใหม่ผ่านสินค้า หรือ บริการ (New Experience)
- การทำกำไรแบบใหม่ (New Profit Model)
เพื่อสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า มากขึ้น ทำให้องค์กรประหยัดต้นทุนในการผลิตลง ทำกำไรได้มากขึ้น มีช่องทางการขายที่หลากหลายขึ้น โดยพิจารณาตั้งแต่ กระบวนการทางธุรกิจ ตั้งแต่การนำเงินมาลงทุน การบริหารงาน การผลิตสินค้าและบริการ ตลอดจนการจัดจำหน่าย แล้วสร้างสินค้าหรือบริการที่สร้างประสบการณ์ใหม่ๆเพื่อตอบสนองตลาดที่เปลี่ยนไปหลังจากเหตุการณ์วิกฤตได้เกิดขึ้น
ยกตัวอย่างเช่น การจัดจำหน่ายสินค้าควบคุมบางรายการที่ลูกค้าต้องมารับสินค้าด้วยตนเอง เราอาจทำได้โดยการจับคู่ New Profit Model กับ New Experience เข้าด้วยกัน แล้วสร้างรูปแบบการจัดจำหน่ายสินค้าใหม่ที่มีวิธีการสร้างรายได้เพื่อทำกำไรใหม่ๆ โดยการเปิดโอกาสให้ลูกค้าสามารถพรีออเดอร์สินค้าผ่านเว็ปไซต์ออนไลน์ เพื่อช่วยให้ลูกค้าสะดวกในการซื้อมากขึ้น ควบคู่ไปกับการนำเอาเทคโนโลยี Facial Recognition ที่ทำการจดจำใบหน้าผู้ซื้อ มาจัดการระบุตัวตนของลูกค้าคนนั้นเมื่อเขามารับสินค้าด้วยตนเอง เพื่อป้องกันการสวมสิทธิ์ ซึ่งเป็นการสร้างประสบการณ์ใหม่ในการใช้บริการของลูกค้า เป็นต้น
ที่สำคัญโมเดลธุรกิจใหม่นี้ ควรที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง เห็นทิศทางการดาเนินงานที่ชัดเจน ซึ่งผู้บริหารและทีมงานควรจะเป็นส่วนหนึ่งในการร่วมกันระดมสมอง โดยผู้มีส่วนร่วมทุกท่านควรจะร่วมพิจารณาว่าอะไรดี ไม่ดี อะไรทำได้จริง หรือไม่จากนั้นจึงกำหนดมีแผนการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรที่สามารถดำเนินการในเรื่องนี้อย่างรวดเร็วทั้งในขณะที่เกิดวิกฤตและเมื่อหลังจากที่ภาวะวิกฤติผ่านพ้นไป
ในตอนที่สองหลังจากที่เราได้โมเดลธุรกิจคร่าวๆแล้วเราจะมาว่ากันต่อถึงวิธีการในการปรับโครงสร้างองค์กรด้วย โมเดล DAC เพื่อให้เอื้อกับโมเดลธุรกิจใหม่ที่สร้างขึ้นตลอดจนถึงกลยุทธ์ในการฝ่าวิกฤตครั้งนี้ไปด้วยกัน
