เรื่องโดย  อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก

ผู้อำนวยการสถาบัน KCT Academy

 

ตอนที่2/2 เข้าใจตัวเอง เข้าใจอนาคต

จากตอนที่ 2/1 ผมได้พูดถึงแนวโน้มในระยะอันใกล้ที่จะได้เห็นการจับมือกันของคู่แข่ง เปลี่ยนมาเป็นพันธมิตรเพื่อร่วมมือกันในการผลิต และการคาดหวังความช่วยเหลือจากภาครัฐหรือภาคการเงินของผู้ประกอบการ อาจต้องพบความผิดหวัง เพราะรัฐมีรายจ่ายมหาศาล สวนทางกับรายได้ที่ลดลง

เมื่อพิจารณาดังนี้แล้วก็ให้นึกคิดย้อนกลับมาที่ตัวธุรกิจเราว่า

เราควรจะดำเนินทิศทางไปในทางใด?”

ผลกระทบอะไรที่จะส่งผลรุนแรงต่อธุรกิจเราบ้าง”  โดยส่วนตัวผมเองนั้นผมมีหลักคิดผลกระทบ อย่างนี้

ให้เริ่มคิดถึงผลกระทบทุกตัวที่อาจเกิดขึ้นต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stake holder) ทีละราย ในมิติของ ประเด็น , ขอบเขตธุรกิจ, ระยะเวลาที่เกิดผลกระทบ และมูลค่าที่เป็นตัวเงิน เช่น ประเด็น Social Distancing เนื่องวิกฤตCOVID-19 ทำให้คนลดการทานข้าวนอกบ้าน เป็นเวลา 21 วัน ส่งผลต่อตัวธุรกิจให้ต้องปรับขอบเขตการบริการไปเป็นการส่งDelivery เป็นต้น

จากนั้นให้พิจารณาต่อว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stake holder) นี้ส่งผลอย่างไร ในสี่ด้าน ได้แก่ อะไรเกิดขึ้น ? อะไรสิ้นสุดลง? การจับขั้วความสัมพันธ์ใหม่ระหว่างใครกับใคร ที่เกิดขึ้นใหม่บ้าง? มีใครละทิ้งใครบ้าง?

เช่น Delivery ทำให้เกิดวิธีการทำกำไรใหม่ของธุรกิจของคู่ค้าของเรา ทำให้โครงการขยายสาขาของเขาหยุดลง ทำให้เขาไปจับมือเป็นพันธมิตรกับธุรกิจให้บริการขนส่งอาหาร ทำให้เขาละทิ้งพันธมิตรเดิมที่ขายพื้นที่สำหรับการทำร้านอาหาร

จากนั้นก็มาพิจารณาต่อว่าสิ่งนี้ จะส่งผลอย่างไรกับเรา โดยตั้งคำถามว่า ถ้าหาก/เมื่อ…….เกิดขึ้นแล้วเราจะเป็นอย่างไร? เรายังมีความสำคัญสำหรับเขาหรือไม่?

ครั้นเมื่อท่านมองภาพรวมผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นกับองค์กรท่านได้แล้ว ประการถัดมาคือ การทำความเข้าใจตนเอง ในขั้นนี้ให้ท่านทำการ Business Devaluation ซึ่งประกอบด้วยสามขั้นตอนสำคัญ ได้แก่

ขั้นแรก ให้เราเริ่มต้นจากการตีประเมินค่าที่ต่ำที่สุดขององค์กรของเราว่า เรายังมีจุดอ่อนใดบ้างในทั้งสี่ด้าน ได้แก่ Disadvantages of Competition (ข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน) ข้อด้อยขององค์กรรวมถึงวิสัยทัศน์ของผู้บริหารในการวางยุทธศาสตร์ธุรกิจ สอดรับหรือไม่สอดรับกับสถานการณ์อุตสาหกรรมภาพรวมปัจจุบัน , Direction & Control (การควบคุม) หมายถึง อำนาจการตัดสินใจและการควบคุมกิจการหรือธุรกิจที่ใช้อยู่นี้ยังมีประสิทธิภาพหรือไม่ , พิจารณาเรื่อง Debt & Asset (หนี้สินและสินทรัพย์) ซึ่งรวมถึงนโยบายการกำหนดเกี่ยวกับการบริหารสัดส่วนหนี้สินต่อทุน เพื่อเป็นการช่วยลดความเสี่ยงของผู้ลงทุนหรือผู้ให้กู้มีหรือไม่ ตลอดจนความสามารถขององค์กรที่จะสามารถสร้างกระแสเงินสด และประการสุดท้าย คือ พิจารณา เรื่อง Dispute (ข้อพิพาท) หมายถึงข้อพิพาทที่อาจเกิดขึ้นระหว่างตัวองค์กรเองกับชุมชนที่ธุรกิจนั้นตั้งอยู่ รวมถึงหลักจริยธรรม คุณธรรมในการดำเนินธุรกิจที่องค์กรยึดถือ ตลอดจน ข้อกำหนดหรือกฎหมายเฉพาะที่ควบคุมกิจการที่มีผลทำธุรกิจอาจล้มเหลวได้ ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารควรจะต้องทำการวิเคราะห์จุดอ่อนเหล่านี้อย่างละเอียดจนพบว่า สิ่งใดอาจเป็นสาเหตุของความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นจนทำให้โมเดลธุรกิจที่นำมาใช้ไม่ประสบความสำเร็จ

จากนั้นให้ท่าน ตั้งทีมระดมความคิด เพื่อสร้างภาพอนาคต โดย ตั้งประเด็นหลักในการอภิปรายว่า หลังจากวิกฤตแล้ว สุดท้ายพฤติกรรมของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องแต่ละรายจะเปลี่ยนไปทางไหน หลังจากวิกฤตแล้ว สุดท้ายธุรกิจเราจะมีอะไรเกิดขึ้นบ้าง อะไรจะสิ้นสุดลงไปบ้าง

จากนั้นให้มากำหนดแผนการดำเนินงานเป็นขั้นเป็นตอนตามลำดับ พิจารณาว่า

“สิ่งใดที่ยังไม่เคยทำมาก่อน แล้วต้องริเริ่มทำเพื่อให้อยู่รอด”

“สิ่งใดที่ควรเลิกทำเพราะจะไม่มีความต้องการสินค้าและบริการนั้นอีก”

“สิ่งใดที่ควรทำเพิ่มเพราะพบว่าจะมีความต้องการมากขึ้นในอนาคต”

“สิ่งใดที่ต้องลดปริมาณการผลิตลงเพราะความต้องการจะค่อยๆหดหายไป”  

และประการสุดท้าย…

“สิ่งใดที่ดีและควรรักษาไว้ และกำหนดเกณฑ์มาตรฐานขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่า สิ่งนี้จะยั่งยืนต่อไป”

แบ่งปัน