เรื่องโดย 

อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก  ผู้อำนวยการ สถาบัน KCT Academy 

 

สืบเนื่องจากตอนที่1 เราได้พูดถึงหลักในการตั้งคำถามเพื่อการประเมินสถานการณ์และทำความเข้าใจในธุรกิจด้วย PENTAGON Model ไปจนถึงหลักคิดในการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ๆ Transformation Matching​ ไปแล้ว

ตอนนี้เมื่อเราได้โมเดลใหม่มาแล้วสิ่งที่ผู้บริหารควรดำเนินการต่อคือ การลงมือปรับโครงสร้างองค์กรให้เอื้อกับโมเดลธุรกิจใหม่ที่ได้อุตสาห์ระดมความคิดร่วมกัน

ซึ่งเครื่องมือที่เราใช้ในการปรับโครงสร้างองค์กรนั้น เราเรียกว่า DAC Model ซึ่งประกอบด้วยสามขั้นตอนสำคัญ ได้แก่

ขั้นแรก Business Devaluation ให้เราเริ่มต้นจากการตีประเมินความด้อยค่าขององค์กรของเราว่า เรายังมีจุดอ่อนใดบ้างในทั้งสี่ด้าน ได้แก่ Disadvantages of  Competition (ข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน) ข้อด้อยขององค์กรรวมถึงวิสัยทัศน์ของผู้บริหารในการวางยุทธศาสตร์ธุรกิจ สอดรับหรือไม่สอดรับกับสถานการณ์อุตสาหกรรมภาพรวมปัจจุบัน , Direction & Control (การควบคุม) หมายถึง อำนาจการตัดสินใจและการควบคุมกิจการหรือธุรกิจ ,Debt & Asset (หนี้สินและสินทรัพย์) ซึ่งรวมถึงนโยบายการกำหนดเกี่ยวกับการบริหารสัดส่วนหนี้สินต่อทุน เพื่อเป็นการช่วยลดความเสี่ยงของผู้ลงทุนหรือผู้ให้กู้มีหรือไม่ ตลอดจนความสามารถขององค์กรที่จะสามารถสร้างกระแสเงินสด และประการสุดท้าย คือ Dispute (ข้อพิพาท) หมายถึงข้อพิพาทที่อาจเกิดขึ้นระหว่างตัวองค์กรเองกับชุมชนที่ธุรกิจนั้นตั้งอยู่ รวมถึงหลักจริยธรรม คุณธรรมในการดำเนินธุรกิจที่องค์กรยึดถือ ตลอดจน ข้อกำหนดหรือกฎหมายเฉพาะที่ควบคุมกิจการที่มีผลทำให้โมเดลธุรกิจใหม่อาจล้มเหลวได้ ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารควรจะต้องทำการวิเคราะห์จุดอ่อนเหล่านี้อย่างละเอียดจนพบว่า สิ่งใดอาจเป็นสาเหตุของความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นจนทำให้โมเดลธุรกิจใหม่ที่นำมาใช้ในการขับเคลื่อนองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ

ขั้นที่สอง Analyze (การวิเคราะห์เชิงลึก) ให้ระดมความคิดร่วมกันทั้งระดับบริหารและทีมงานในการระบุว่าอะไรคือปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ อะไรคือภาพความสำเร็จที่ท่านและทีมมองเห็นในอนาคต อะไรคือสิ่งที่คิดว่าควรจะเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ และอะไรคือสิ่งสำคัญที่ต้องทำโดยเร็วที่สุด ตลอดจนเมื่อทำได้สำเร็จตามเป้าหมายแล้วอะไรคือเป้าหมายความสำเร็จถัดไปที่อาจไปต่อได้อีก

ขั้นสุดท้าย CHANGE (การเปลี่ยนแปลง) ในขั้นตอนนี้คือการลงมือเปลี่ยนแปลง เริ่มจากการวางแผนในการเปลี่ยนแปลงสี่ด้าน ได้แก่ รูปแบบการจ้างงาน, ภารกิจของแต่ละทีมงานแต่ละคน, รูปแบบการบริหารทั่วไปและรายแผนก และ กระบวนการผลิตเพื่อให้ได้สินค้าตลอดจนบริการที่จะสร้างประสบการณ์ใหม่ให้ลูกค้า โดยลงรายละเอียดว่า เราจะทำอย่างไรดี? กับใคร? เมื่อ? ทรัพยากรอะไรบ้าง? จากนั้นลงมือทำให้เกิดผลลัพธ์ พร้อมการเฝ้าติดตาม ทวนสอบ: อะไรดี / ไม่ดี? เป็นอย่างไรบ้าง หมั่นประเมินผลเป็นระยะ แล้วพิจารณาว่าเราจำเป็นต้องปรับอะไรอีกหรือไม่? เราเรียนรู้อะไรได้บ้าง เพื่อนำมาปรับปรุงการดำเนินการในครั้งต่อไป

ยกตัวอย่างเช่น การบริหารโรงแรมทีมีตลาดเป็นลูกค้ากลุ่มเดียวที่ประสพปัญหาวิกฤตไม่มีนักท่องเที่ยวในช่วงโควิด-19 ระบาด เราอาจทำได้ดังนี้

ขั้นแรก  Business Devaluation  การตีประเมินความด้อยค่าขององค์กร

  • Disadvantages of  Competition (ข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน) พบว่า รูปแบบการบริหารจัดการเดิมที่อิงกลุ่มนักท่องเที่ยวกลุ่มเดียวเท่านั้นส่งผลให้จำนวนผู้เข้าพักลงลงอย่างมีนัยยะสำคัญ อีกทั้งการขาดความสัมพันธ์อันดีกับ บริษัททัวร์ภายในประเทศและตลาดนักท่องเที่ยวกลุ่มอื่นๆ ทำให้ต้องเริ่มต้นสร้างสัมพันธ์ใหม่ซึ่งต้องใช้เวลานานในการทำตลาดไม่ต่ำกว่าหก เดือน อีกทั้งพนักงานที่มีปัจจุบันก็ขาดความชำนาญในการต้อนรับและบริการลูกค้ากลุ่มใหม่
  • Direction & Control (การควบคุม) พบว่า การบริหารที่โดยผู้บริหารสูงสุดเพียงคนเดียวทำให้ เมื่อมีแผนการปรับลดจำนวนคน ไม่สามารถทำได้ง่ายนักเพราะไม่มีผู้บริหารรุ่นใหม่ที่มาทดแทนได้ อีกทั้งพบว่าพนักงานองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน เนื่องจากรูปแบบการทำงานเน้นที่การใช้อำนาจทำให้พนักงานแม้เป็นระดับผู้ช่วยผู้จัดการแผนกก็เป็นเพียงผู้รับคำสั่งเท่านั้น
  • Debt & Asset (หนี้สินและสินทรัพย์) พบว่า ธุรกิจสามารถดำเนินในสภาวะขาดทุนไปได้อีกราวๆ หกเดือน หากสถานการณ์ไม่ดีขึ้น จำเป็นต้องหยุดกิจการชั่วคราว
  • Dispute (ข้อพิพาท) เพื่อประคองธุรกิจในระยะสั้นยังจำเป็นต้องรับนักท่องเที่ยวจากประเทศกลุ่มเสี่ยง ที่เดินทางมาเองและสำรองที่พักผ่านช่องทาง Online ทำให้มีความวิตกกังวลเรื่องความไม่ปลอดภัยของคนในชุมชนที่โรงแรมตั้งอยู่ ตลอดจนความเสี่ยงในการเสียชื่อเสียงหากพบว่า แขกที่เข้ามาพักติดเชื้อโควิด-19 ซึ่งอาจส่งผลถึงขึ้นหยุดกิจการก่อนกำหนด

ขั้นที่สอง Analyze (การวิเคราะห์เชิงลึก)

  • จากการวิเคราะห์ร่วมกันพบว่า หากสามารถควบคุม จัดหา และ ปรับเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ได้ จะทำให้โรงแรมได้รับความเชื่อมั่น และ สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้
  • Key Success Factor (ปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ) มีดังต่อไปนี้
    • ศักยภาพพนักงานแต่ละคนที่สามารถทำงานได้หลากหลายขึ้น
    • เทคโนโลยีใหม่
    • โครงสร้างการบริหารใหม่
    • และรูปแบบการบริการใหม่ที่มุ่งไปที่ Self Serviceมากขึ้น
  • สิ่งที่คิดว่าควรจะเปลี่ยนแปลง      ได้แก่
    • โครงสร้างการบริหาร
    • กระบวนการผลิตสินค้าและบริการ
    • อัตรากำลังคน
    • การนำเข้าเทคโนโลยีสมัยใหม่
    •  สร้างทีมขายและการตลาดที่สามารถเจาะตลาดนักท่องเที่ยวกลุ่มอื่นๆได้
  • สิ่งสำคัญที่ต้องทำโดยเร็วที่สุด ได้แก่
    •  คำนวณรายได้อนาคต
    • ปรับโครงสร้างการเงิน
    • ลดรายจ่ายปัจจุบัน
    • สร้างช่องทางสร้างรายได้เพิ่ม
    • สร้างความมั่นใจให้ลูกค้า,พนักงานและชุมชนในมาตรการความปลอดภัยจากการระบาดของโควิด-19 ที่ดำเนินการโดยโรงแรมเอง
  • เป้าหมายระยะสั้น 3 เดือน
    • มีสัดส่วนของการขาดทุนลดลง จนอยู่ในระดับที่องค์กรสามารถยอมรับความเสียหาย
    • มีแผนการสร้างผลกำไรเพื่อชดเชยหลังวิกฤตผ่านพ้นไป
  • เป้าหมายระยะ 3 ปี
    • มีกลุ่มลูกค้าหลากหลาย
    • โครงสร้างบริหารธุรกิจ และ บุคลากร ที่ยืดหยุ่นสูง
    • มีทายาททดแทนในทุกๆตำแหน่งสำคัญ
    • มีความมั่นคงทางการเงินและมีทุนสำรองที่เพิ่มขึ้น

ขั้นสุดท้าย CHANGE (การเปลี่ยนแปลง)

  • รูปแบบการจ้างงาน   ได้แก่
    •  ปรับรูปแบบการจ้างงานโดยแบ่งสัญญาจ้างเป็นทั้งแบบประจำ และ ตามฤดูกาล
    • กำหนดคุณสมบัติของพนักงานที่ผ่านการคัดเลือกต้องผ่านการตรวจสุขภาพก่อนเข้าทำงาน
  • ภารกิจของแต่ละทีมงานแต่ละคน ได้แก่
    • มีการควบรวมตำแหน่งงานโดยอิงกลุ่มงานที่ใกล้เคียงกัน เข้าด้วยกันแล้วกำหนดตำแหน่ง บทบาท ภารกิจใหม่ หลังจากมีการนำเทคโนโลยีมาใช้แทนพนักงานเก็บเงิน
    • ปรับรูปแบบการรับชำระเงินให้ลูกค้าชำระผ่านออนไลน์ หรือ เครื่องรับชำระเงินอัตโนมัติ แล้ว ให้โยกย้ายเจ้าหน้าที่ที่ดูแลส่วนงานนี้ไปทำภารกิจอื่น  เช่นการบริการ
  • รูปแบบการบริหารทั่วไปและรายแผนก  
    • ปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ แยกเป็นหน่วยธุรกิจ
    • ยุบหน่วยธุรกิจในส่วนที่ควรสร้างรายได้ แต่ไม่สามารถสร้างรายได้ได้จริง แต่ทดแทนด้วยการดึงพันธมิตรมาลงทุนในส่วนนี้แทน อาทิ ร้านอาหาร หรือ การบริหารจัดการห้องจัดเลี้ยงและฝึกอบรม
    • เพิ่มมาตรการความปลอดภัยด้วยการลงทะเบียนแบบ Self-Check in & Check out เพื่อลดการสัมผัสและการใกล้ชิดกันเพื่อป้องกันการระบาด
    •  มีการตรวจวัดอุณหภูมิร่างกายของพนักงานและผู้มาใช้บริการบริเวณทางเข้าออก
    •  มีการพ่นยาฆ่าเชื้อในห้องพักทุกครั้งที่มีการเข้าใช้บริการ เพื่อสร้างความมั่นใจให้ผู้มารับบริการ ในช่วงที่เกิดภาวะวิกฤตของการระบาด
    • ขอเจรจาเงื่อนไขสัญญาใหม่กับคู่ค้าและซัพพลายเออร์เพื่อทำต้นทุนร่วมกัน
    • ร่วมมือกับพันธมิตรในการสร้างสินค้าและบริการใหม่
  • กระบวนการผลิตเพื่อให้ได้สินค้าตลอดจนบริการที่จะสร้างประสบการณ์ใหม่ให้ลูกค้า  
    • นำเทคโนโลยีใหม่ๆอาทิ Facial Recognition, RFID มาใช้ในการบริการ เพื่อให้ลูกค้าสามารถให้บริการตนเองได้ ซึ่งไม่เพียงป้องกันการระบาด แต่ยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริการให้ดีขึ้น เร็วขึ้น ยังอาจรวมไปถึงสามารถเสนอราคาที่ต่ำลงเนื่องจากการจ้างงานลดลงหลังจากมีการนำเทคโนโลยีมาใช้

นี่คือตัวอย่างคร่าวๆในการนำโมเดลต่างๆมาช่วยในการคิดหาทางออกในการแก้วิกฤต ซึ่งทาง KCT Academy เองต่างก็หวังว่าวิกฤตนี้จะผ่านไปอย่างรวดเร็ว และหวังว่าโมเดลต่างๆที่เรานำเสนอจะช่วยผู้บริหารทุกท่านจะค้นพบโอกาสใหม่ๆ โมเดลธุรกิจใหม่ๆ ไปพร้อมกับอัตราการแพร่ระบาดของโควิด-19 ค่อยๆลดลง สุดท้ายฝากไว้ว่าหัวใจสำคัญของการคิดอย่างผู้บริหาร คือ การมองหาทางเลือกใหม่ ๆ ไปเรื่อย ๆ ไม่ปลงใจกับไอเดียแรก แต่พร้อมค้นหาและทำการทดสอบต้นแบบนั้นกับอย่างจริงจัง เพื่อให้ได้ไอเดียที่ดีจริง ๆ ออกมาสร้างความสุขให้กับลูกค้าของเราทุกๆคน  เป็นกำลังใจให้ทุกท่านครับ

แบ่งปัน